Конкуренция

Конкуренты

Во-первых, важно различать объект и предмет конкуренции. Предмет – это товар или услуга его заменяющая, объект – это потребитель или, если более глубоко, то потребность. Предприятие, которое конкурирует за рынок гамбургеров, и предприятие, которое конкурирует за рынок быстрого питания будут иметь разные стратегии, по разному развиваться и разных конкурентов. Вот почему очень важно изначально определить миссию предприятия – она определяет многое.

Во вторых, если Вы определили свой сегмент, то Вы определили и своих конкурентов. Но важно учитывать всех конкурентов, а не только аналогичных производителей.

Виды конкурентов: производители аналогичных товаров, товары-заменители (фотоаппарат и кинокамера), услуги-заменители (стиральная машина и прачечная), товары или услуги устраняющие потребность вообще (потребность в химических реактивах и спектральный анализ).

Все это требует очень внимательного слежения за реальными, потенциальными и смежными конкурентами – необходимо создавать системы сбора, систематизации и анализа данных о конкурентах. Имеет иногда смысл создавать товарные или фирменные досье на конкурирующие товары или услуги и предприятия.

На этом пока остановимся, а дальнейшее рассмотрение конкурентов и их продукции продолжим при анализе маркетингового комплекса товаров.

Поставщики

Что касается поставщиков, то логичнее было бы проводить их рассмотрение после того, как также будет проведен анализ маркетингового комплекса товаров. Однако, чтобы не разрывать анализ внешней среды частично отметим важные моменты сейчас.

Самое важное при работе с поставщиками – определить степень влияния их продукции или услуг на качество наших товаров. Безусловно, данная информация может быть получена только в ходе анализа всех аспектов деятельности нашей организации. Тем не менее, при работе с поставщиками на этом этапе необходимо знать ответы на следующие пункты:

—  перечень традиционно закупаемой продукции (услуг) по каждому виду выпускаемых товаров;

—  степень их влияния на качество наших товаров. Если воздействие закупленной продукции незначительно, необходима минимальная степень управления (например, болт, используемый внутри сборочного узла). Вообще, для закупленной продукции широкого пользования требуется минимальная степень управления. Если закупленная продукция имеет действительно высокую или потенциально высокую степень воздействия на готовую продукцию или последующие стадии жизненного цикла, тогда необходима более высокая степень управления. Если, например, упомянутый ранее болт используется для крепления двигателя самолета, тогда степень управления будет более высокой по сравнению с некритичным применением болта внутри сборочного узла.;

—  количество поставщиков по каждому виду закупаемой продукции (услуг) с которыми возможно работать в принципе;

—  информация по каждому поставщику и его продукции, которая имеет значение.

Только имея всю указанную выше информацию можно работать с поставщиками, оценивая потенциальные угрозы и возможности, строя планы работы с поставщиками на основе установленных нашим предприятием критериев.

Следующий этап планирования – анализ внутренней среды. Внутренняя среда состоит из нескольких составляющих, основные их которых: деловой цикл, организационная и функциональная структуры, технология, оборудование, персонал, инфраструктура. Здесь рассматриваются не только наличие или отсутствие требований и их выполнение по каждому элементу, а и процедуры управления ими.

анализ внутренней среды

Деловой цикл предприятия (Рис.6)

Каждый основной и вспомогательный этап, отражает определенную функцию, которая должна быть возложена на конкретного исполнителя (подразделение) на предприятии. Здесь возникает организационная структура.

Организационная структура

Рис. 7. "Шахтная" структура управления организацией

Рис. 8. Линейно-штабная структура управления организацией

Рис. 9. Типичная дивизиональная структура управления крупной организации

Рис. 10. Варианты организационных структур матричного типа

Функциональная структура

Для рассмотрения вопроса о построении функциональных структур организаций и предприятий необходимо сначала определить, что это такое. Если организационная структура – это структурирование персонала организации по службам, которое может часто никак не зависеть от существа выполняемой ими работы, то функциональная структура – это структурирование выполняемой работы — структурирование деятельности, структурирование процессов. Здесь главное внимание не на работника, а на процесс.

Рис. 11. Типовое представление процесса

Каждому процессу (операции, действию) ставится в соответствие блок. На диаграмме, основном документе при анализе и проектировании систем, блок представляет собой прямоугольник. Интерфейсы, посредством которых блок взаимодействует с другими блоками или с внешней по отношению к моделируемой системе средой, представляются дугами (стрелками), входящими в блок или выходящими из него. Здесь: Вход — данные или материальные объекты, которые преобразуются процессом (операцией, действием) в выход. Выход — данные или материальные объекты, произведенные процессом (операцией, действием). Управление — условия, при выполнении которых выход блока будет правильным. Механизм — средства, используемые для выполнения процесса (операции, действия)

Существует методология IDEFO, которая на основе жестко регламентированных графических элементов позволяет создавать функциональные схемы любого процесса (Рис. 16).

В любом случае, функциональная схема должна описывать, как минимум, движение материальных и информационных потоков и ответственность за выполнение тех или иных действий.

В процессе анализа организационной и функциональных структур могут выявиться существенные противоречия в их взаимосоответствии. Такой факт должен в безусловном порядке быть подвернут тщательному анализу, так как такие несоответствия говорят о значительных проблемах внутри предприятия, что ведет, в свою очередь, к финансовым и временным потерям. – Предприятие или организация просто теряет деньги на преодолении внутренних барьеров.

Технология, оборудование, персонал, инфраструктура.

На данном этапе стратегического планирования не рассматривается соответствие возможностей технологии требованиям потребителей к товарам или услугам. – Такие требования еще не вполне определены. Здесь важно провести анализ существующих технологических параметров процесса производства, включающего в себя три основных составляющих: непосредственно технологию производства, используемое оборудование, квалификацию и навыки персонала.

Ответы, которые должны быть получены на этом этапе, состоят в следующем:

—  какие существуют возможности у технологического процесса в целом и по его этапам;

—  соответствует ли наше представление о процессе преобразования входов в выходы на каждом из этапов естественнонаучным законам и закономерностям;

—  имеются ли в наличии доказательства соответствия технологии производства установленным к ней требованиям;

—  полностью ли указаны необходимые условия для достижения требуемых преобразований входов в выходы;

—  имеется ли в наличии все необходимые требования к оборудованию, персоналу, правилам работы, сырью и материалам, окружающей среде;

—  соответствует ли оборудование, персонал, сырье и материалы, окружающая среда установленным требованиям;

—  обеспечивают ли процедуры управления оборудованием, персоналом, сырьем и материалами, окружающей средой поддержание их на заданном в технологии уровне.