Направления анализа при планировании изменений
— рост конкуренции на рынке текстиля как со стороны отечественных, так и со стороны зарубежных производителей; — потеря рынка и способности конкурировать; — утечка квалифицированного персонала; — повышение тарифов на услуги естественных монополий; — захват бизнеса |
|
поле сив (способы развития) |
поле слу (опасности) |
— расширение ассортимента и рынка сбыта технического текстиля; — привлечение квалифицированных специалистов других предприятий текстильной отрасли; — продажа непрофильной части бизнеса и/или сдача свободной площади в аренду близким по технологии и/или отрасли предприятиям; — привлечение финансовых ресурсов для совершенствования технологии и обновления парка оборудования |
— потеря инвестиционной и рыночной привлекательности, а также управляемости бизнесом и как следствие − захват бизнеса, а также его полное перепрофилирование |
поле сиу (способы устранения опасностей) |
поле слв («узкие места в развитии») |
— сокращение численности персонала; — освобождение от непрофильного бизнеса; — максимальное использование ассортиментных возможностей существующей технологии; — выбор «лучших» среди: · поставщиков сырья (лучшая цена – приемлемое качество); · потребителей (надежность – стабильность – перспективность); · персонала (динамизм – целеустремленность – профессионализм) |
— маркетинг; — сбыт; — персонал; — техника и технология |
* На примере ОАО «Промтекстиль»
Приложение 7
Направления анализа при планировании изменений
Анализ положения предприятия и тенденций изменений – база планирования проводится на последнюю отчетную дату (финансовый анализ – за три года с поквартальной разбивкой) по направлениям – разделам плана: маркетинговый, организационный, управленческий, исследования и разработки, технический, финансовый и др. с учетом назначения плана. Аспектов анализа множество. Среди них следующие:
— экономическое развитие отрасли и регионов; государственная политика, определяющая производство и сбыт выпускаемой предприятием продукции и потребляемых видов сырья; существующий уровень отечественного производства; объемы импорта и экспорта аналогичной выпускаемой продукции и потребляемого сырья, а также производство и импорт продукции – заменителя;
— потребители и сегментация рынка; основные характеристики рынка для каждого его сегмента (эластичность сложившихся цен, потенциальная и реальная емкость рынка, его насыщенность); географическое распределение товара, его экспортные рынки; конкуренты (объемы продаж в целом и по сегментам рынка, общая доля на рынке, цели, поведение на рынке, самооценка и т. д.), их сильные и слабые стороны (по качеству выпускаемой продукции, ценовой, политике, продвижению товара, сбытовой политике, послепродажному обслуживанию, предоплате, рассрочке и т. д.); уровень конкуренции в секторе товара выпускаемой продукции. Анализ сильных и слабых сторон предприятия относительно своих конкурентов проводится по следующим направлениям: маркетинг (рыночная деятельность предприятия, ценовая политика, продвижение продукции, организация сбыта, уровень платежеспособного спроса, наличие экспортной продукции и др.);
— производство (состояние и уровень использования существующих мощностей, производительность, технологическая структура, наличие поставщиков, выпускающих продукцию, доступную по цене и приемлемую по качеству, и др.);
Продолжение приложения 7
— НИОКР (исследовательская деятельность, «ноу-хау», патенты, лицензии), новые разработки, оформленные патентами, авторскими свидетельствами и т. д.;
— финансы (капитал и его структура, показатели рентабельности ликвидности, устойчивости, оборачиваемости и др.), состояние расчетов и платежей;
— кадровый состав (профессионально-квалифицированный состав работников предприятия, мотивация к трудовой деятельности, взаимоотношения в коллективе, социальное партнерство, социальные льготы, пособия и др.); управление и организация (организационная структура предприятия, информационные потоки, планирование и контроль, финансовый менеджмент и др.);
— анализ существующих сетей сбыта продукции включает анализ эффективности существующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов сбыта товара (прямые поставки, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа, дистрибьюторская и дилерская схема сбыта), в том числе экспорта;
— анализ существующей системы снабжения предполагает анализ эффективности существующей стратегии снабжения; анализ эффективности использования различных каналов снабжения (прямые связи, через биржевую сеть, через посредников и др.), в том числе импорта; анализ развития рынка потребляемых видов продукции, выявление более эффективных поставщиков;
— анализ ассортимента выпускаемой продукции – анализ существующей организации производственных процессов, снабжения и сбыта для каждого вида выпускаемой продукции; анализ показателей эффективности производства каждого вида выпускаемой продукции, в том числе на основе определения прямых затрат, а также затрат по организации снабжения и сбыта, структуры затрат по производству и сбыту, в том числе в разрезе постоянных и переменных издержек, подготовка предложений по оптимизации ассортимента выпускаемой продукции, с учетом требований сертификации продукции, а также антимонопольного законодательства;
Продолжение приложения 7
— анализ финансового состояния предприятия и эффективности финансового управления предполагает анализ издержек, их структуры и динамики; анализ выручки от реализации продукции, прибыли (в том числе внереализационных прибылей и убытков), рентабельности; анализ соотношения темпов роста физического объема производства, роста оплаты труда и выручки от реализации продукции, запасов, их структуры и динамики; анализ эффективности ценовой политики; анализ кредиторской и дебиторской задолженности, выявление безнадежных долгов;
— анализ эффективности существующей управленческой организационной структуры предприятия и ее соответствие направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений взаимодействия между структурными подразделениями.
Приложение 8
Цели развития предприятий
Цели |
Группы предприятий по стадиям развития* |
|||
Общие |
группа № 1 |
группа №2 |
группа № 3 |
группа № 4 |
Преодоление несостоятельности, социально-экономической отсталости |
Преодоление падения производства (продукции, работ, услуг), снижение задолженностей |
Достижение стабильного экономического роста |
Перевод инновационно активного производства в стадию стабильного социально-экономического роста |
|
Увеличение производительности диверсифицированных бизнесов |
||||
Цели развития отдельных подсистем |
Финансовое оздоровление предприятия (подсистем) |
Научно-техническое развитие |
||
Цели по факторам модернизации (функциональные) Маркетинговые цели |
Исследование рынков сбыта |
Обеспечение прочной долгосрочной конкурентной позиции, исключительной компетентности |
||
Преодоление падения спроса |
Поддержание спроса |
Расширение спроса |
Расширение глобального спроса |
|
Реструктуризация ассортимента |
Преодоление низкой конкурентоспособности отечественной продукции. Замещение импортной продукции |
|||
Выход на рынки с улучшенным ассортиментом |
Выход инновационной продукции и высоких технологий на внутренний и внешний рынки |
|||
Организационно-управленческие цели |
Реструктуризация предприятий с целью их |
Гармонизация интеграционных процессов |
||
финансового оздоровления |
стабилизации экономики |
отдельных подсистем предприятий |
социально-экономической системы предприятий |
|
Создание эффективной системы управления |
Создание высокоэффективного комплекса, имеющего рациональный состав и структуру |
|||
Финансово-экономические цели |
Ресурсосбережение. Сокращение задолженностей |
Ликвидация задолженностей |
||
Обеспечение финансовой устойчивости Обеспечение стабильных поступлений в бюджет всех уровней Преодоление низкой инвестиционной активности Инвестирование |
||||
Совершенствование управления оборотным капиталом |
в улучшения |
в развитие |
||
Обеспечение эффективного управления оборотным капиталом |
* Стадии развития по группам предприятий: №1 депрессия, №2 – оживление, №3 – относительная стабильность, №4 – стабильность.
Продолжение приложения 8